2024-12-07
農(nóng)化企業(yè)并購(gòu)重組分析與展望
歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，我國(guó)已經(jīng)成為名副其實(shí)的農(nóng)藥大國(guó)，產(chǎn)業(yè)格局完成了從進(jìn)口與仿制為主到仿制與自主創(chuàng)新相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，農(nóng)藥產(chǎn)量和使用量均位居世界前列。但我國(guó)距農(nóng)藥強(qiáng)國(guó)還有一定差距，農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)小而散亟需淘汰落后產(chǎn)能、品種結(jié)構(gòu)老化亟需更新?lián)Q代、創(chuàng)新能力薄弱亟需轉(zhuǎn)型升級(jí)等薄弱環(huán)節(jié)和明顯短板仍然客觀存在。與此同時(shí)，“十四·五”期間農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展、生態(tài)文明建設(shè)對(duì)農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展提出了新要求、新期望。如何破解我國(guó)農(nóng)藥行業(yè)發(fā)展難題，改善行業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)，完成農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的升級(jí)與蛻變，是一個(gè)長(zhǎng)期存在又亟待解決的問(wèn)題。 并購(gòu)重組作為突破行業(yè)發(fā)展瓶頸、攻克產(chǎn)業(yè)發(fā)展難題、助力企業(yè)做大做優(yōu)做強(qiáng)的重要手段，一直以來(lái)都備受國(guó)家和農(nóng)藥行業(yè)的重視。國(guó)家鼓勵(lì)農(nóng)藥企業(yè)通過(guò)不同形式的并購(gòu)重組淘汰落后產(chǎn)能、加快農(nóng)藥行業(yè)綠色發(fā)展進(jìn)程，倡導(dǎo)藥企“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”“大小合并”或“跨行業(yè)整合”。而且，企業(yè)若想做大做強(qiáng)，一般都需要完成從單一資本到社會(huì)資本的跨越，并購(gòu)重組正是完成這種跨越的重要橋梁。在國(guó)家政策支撐、市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)自身發(fā)展等多種因素的推動(dòng)下，我國(guó)農(nóng)藥企業(yè)并購(gòu)重組的力度必將進(jìn)一步加大，良性的并購(gòu)也勢(shì)必帶來(lái)企業(yè)的騰飛。1 近10年農(nóng)化行業(yè)并購(gòu)重組大事記1.1 國(guó)際農(nóng)化巨頭并購(gòu)重組概況 受2008年金融危機(jī)的影響，全球農(nóng)化行業(yè)表現(xiàn)低迷，激發(fā)了企業(yè)之間并購(gòu)整合的熱情。2013年，當(dāng)時(shí)的六大農(nóng)化巨頭美國(guó)孟山都（Monsanto）、瑞士先正達(dá)（Syngenta）、美國(guó)杜邦（DuPont）、德國(guó)拜耳（Bayer）、美國(guó)陶氏化學(xué)（Dow）和德國(guó)巴斯夫（BASF）占據(jù)了全球75%以上的農(nóng)藥市場(chǎng)。但2012—2013年，全球農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，農(nóng)化公司專利陸續(xù)到期，研發(fā)成本不斷走高，利潤(rùn)持續(xù)降低。2016年全球農(nóng)業(yè)“并購(gòu)+剝離”重組加速。為了抱團(tuán)取暖，尋求運(yùn)營(yíng)、成本、研發(fā)等協(xié)同效應(yīng)，2015—2016年，國(guó)際農(nóng)化巨頭通過(guò)多種形式的并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)了資源集成（特別是種業(yè)和農(nóng)化業(yè)務(wù)互補(bǔ)綁定）和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。2015年孟山都曾多次報(bào)價(jià)意圖收購(gòu)先正達(dá)；在同一年，美國(guó)陶氏化學(xué)和杜邦宣布合并，之后在2019年拆分出新的農(nóng)化巨頭科迪華（Corteva）；2016年先正達(dá)被中國(guó)化工收購(gòu)后，孟山都被德國(guó)拜耳收購(gòu)。至此，全球農(nóng)化形成了中國(guó)化工（先正達(dá)）、拜耳、巴斯夫和科迪華的四強(qiáng)格局，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。國(guó)際農(nóng)化巨頭通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)了模式升級(jí)，逐步向種子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，形成了“農(nóng)藥+轉(zhuǎn)基因（基因編輯）農(nóng)業(yè)+智慧農(nóng)業(yè)”的綜合業(yè)務(wù)模式。1.1.1 拜耳收購(gòu)孟山都 為擴(kuò)大作物科學(xué)業(yè)務(wù)，補(bǔ)強(qiáng)種子業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同和降本增效，拜耳于2016年宣布收購(gòu)孟山都。同為國(guó)際農(nóng)化巨頭，孟山都在種子業(yè)務(wù)上非常強(qiáng)勢(shì)，但其植保類業(yè)務(wù)相對(duì)較弱，而拜耳正好相反，兩者具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)互補(bǔ)性。收購(gòu)孟山都后，拜耳通過(guò)業(yè)務(wù)協(xié)同顯著降低了運(yùn)營(yíng)成本，在技術(shù)創(chuàng)新和全球種植戶解決方案定制等方面得到巨大提升，并極大提升了在全球種子領(lǐng)域的地位，使其更好地布局未來(lái)潛力巨大的糧食供給市場(chǎng)。1.1.2 杜邦和陶氏化學(xué)合并后拆分出科迪華 為了擺脫農(nóng)業(yè)市場(chǎng)疲軟大環(huán)境下農(nóng)業(yè)板塊業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑等困境，杜邦和陶氏化學(xué)于2015年底宣布對(duì)等合并，并在2017年完成“合二為一”，成為“陶氏杜邦”，后又拆分成了3家行業(yè)領(lǐng)先、相互獨(dú)立的上市公司——專注于特種產(chǎn)品的杜邦、專注于材料科學(xué)的陶氏和專注于農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的科迪華，實(shí)現(xiàn)了“1+1=3”的效果。拆分出的農(nóng)化巨頭科迪華吸收了陶氏化學(xué)和杜邦極具互補(bǔ)性的農(nóng)業(yè)部門——陶氏益農(nóng)、杜邦植保及杜邦先鋒，并涵蓋了二者的植物保護(hù)業(yè)務(wù)和作物種子業(yè)務(wù)，使科迪華在產(chǎn)品線、地域覆蓋、渠道上面的優(yōu)勢(shì)更加全面，能夠更好地布局植保、種子和數(shù)字化農(nóng)業(yè)三大領(lǐng)域。1.1.3 印度聯(lián)合磷化物有限公司（UPL）并購(gòu)愛利思達(dá)（Arysta） UPL熱衷于依靠并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，以實(shí)現(xiàn)銷售渠道的快速布局。愛利思達(dá)在產(chǎn)品類別、生物領(lǐng)域甚至地理位置的優(yōu)勢(shì)對(duì)UPL的擴(kuò)張戰(zhàn)略非常具有吸引力。一旦完成并購(gòu)，二者在不同地域、作物和產(chǎn)品方面的實(shí)力結(jié)合可發(fā)揮出很好的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)于提升UPL科技研發(fā)實(shí)力和鞏固其一線生產(chǎn)商的地位意義深遠(yuǎn)。2017年UPL和愛利思達(dá)在全球農(nóng)化企業(yè)的排名分別為第9位和第11位，UPL于2019年2月完成對(duì)愛利思達(dá)的收購(gòu)后，其行業(yè)地位、市場(chǎng)規(guī)模、業(yè)務(wù)營(yíng)收等迅速提升，農(nóng)藥銷售額同比大增66%，一舉成為全球第五大農(nóng)化企業(yè)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅琔PL在全球登記的產(chǎn)品超過(guò)13,000個(gè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球絕大多數(shù)的市場(chǎng)，產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)使其可以定制能夠滿足不同地區(qū)需求的農(nóng)業(yè)解決方案，并使海外市場(chǎng)因此獲益，提升了農(nóng)用化學(xué)品和植保產(chǎn)品業(yè)務(wù)的影響力和知名度，增強(qiáng)了品牌價(jià)值。1.2 國(guó)內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)并購(gòu)重組概況 一直以來(lái)，我國(guó)農(nóng)藥企業(yè)不斷在并購(gòu)重組道路上探索，堅(jiān)持通過(guò)并購(gòu)重組或加強(qiáng)戰(zhàn)略合作等方式盤活國(guó)內(nèi)農(nóng)藥研發(fā)、生產(chǎn)、商業(yè)化等環(huán)節(jié)和資源，不斷增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力和研發(fā)實(shí)力，積極布局和開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，也取得了較好的成績(jī)。未來(lái)有望借助不同形式的并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、大型化、全球化，使強(qiáng)者更強(qiáng)，資源更加集中，進(jìn)入規(guī)模效益階段。1.2.1 中國(guó)化工收購(gòu)安道麥和先正達(dá) 中國(guó)化工集團(tuán)在2005年完成對(duì)湖北沙隆達(dá)集團(tuán)公司的重組，擁有了首個(gè)農(nóng)藥資產(chǎn)；2011年，通過(guò)收購(gòu)總部位于以色列的馬克西姆-阿甘公司60%的股權(quán)，成為全球最大的非專利農(nóng)藥生產(chǎn)商；2016年收購(gòu)安道麥（ADAMA）公司（原名馬克西姆-阿甘）100%股權(quán)，后將其注入沙隆達(dá)，二者合并后實(shí)現(xiàn)原藥和制劑業(yè)務(wù)無(wú)縫銜接，隨后沙隆達(dá)更名為安道麥，成為我國(guó)第一家上市跨國(guó)非專利作物保護(hù)公司。2017年中國(guó)化工集團(tuán)以430億美元的價(jià)格收購(gòu)先正達(dá)，成功躋身全球農(nóng)化行業(yè)第一梯隊(duì)，既豐富了自身的高端農(nóng)化專利技術(shù)，又進(jìn)一步打開了全球銷售渠道。2020年1月5日，中國(guó)化工、中化集團(tuán)的農(nóng)業(yè)資產(chǎn)合并形成新公司——先正達(dá)集團(tuán)股份有限公司，劃分出了先正達(dá)植保、安道麥、先正達(dá)種子、先正達(dá)集團(tuán)中國(guó)四大板塊，由中國(guó)中化100%控股，覆蓋了化肥、農(nóng)藥、種子、數(shù)字農(nóng)業(yè)四大領(lǐng)域，在戰(zhàn)略維度上完善了產(chǎn)業(yè)鏈和化工網(wǎng)絡(luò)，以更好地應(yīng)對(duì)國(guó)際化工巨頭在中國(guó)的布局壓力。通過(guò)收購(gòu)安道麥和先正達(dá)，推動(dòng)了中國(guó)在農(nóng)化、種子等產(chǎn)業(yè)的迭代升級(jí)，有力保障了我國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和糧食安全，強(qiáng)化了我國(guó)農(nóng)藥的價(jià)值鏈地位，提升了我國(guó)在世界農(nóng)化領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)和影響力。1.2.2 利民控股收購(gòu)“大生” 利民股份收購(gòu)“大生”是農(nóng)化行業(yè)為數(shù)不多的挖掘品牌價(jià)值的品牌收購(gòu)案例。利民控股率先打破了代森錳鋅國(guó)產(chǎn)化空白，并以此為發(fā)展起點(diǎn)，以并購(gòu)為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈布局。特別是在2017年并購(gòu)河北雙吉化工，鞏固了在代森類原藥上的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，全方位覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、技術(shù)、品牌；又在2019年通過(guò)并購(gòu)河北威遠(yuǎn)，吸納了威遠(yuǎn)生化國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)渠道資源，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線從殺菌劑向除草劑、殺蟲劑的全方位拓展，一下躍升為初步具備作物整體解決方案的企業(yè)。這些操作為后續(xù)收購(gòu)“大生”做好了物質(zhì)累積。2021年，利民化學(xué)收購(gòu)了科迪華中國(guó)知名代森錳鋅品牌產(chǎn)品“大生”中國(guó)區(qū)的品牌資產(chǎn)、技術(shù)配方、工藝及業(yè)務(wù)，并圍繞大生打造殺菌防治方案。通過(guò)并購(gòu)，“大生”重新煥發(fā)了生機(jī)與活力。利民憑借100多個(gè)殺菌劑制劑登記，豐富了大生品牌包含的各類作物所需殺菌方案的多樣性；以“大生”為核心的品牌組合更大地激發(fā)了利民控股在代森錳鋅產(chǎn)品產(chǎn)能上的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮了利民用心打造代森錳鋅產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值。1.2.3 山東企業(yè)并購(gòu)重組的若干案例 近年來(lái)，山東農(nóng)化企業(yè)重組也發(fā)生多起，既有山東綠霸與德州恒東，中農(nóng)聯(lián)合與濰坊鴻匯等規(guī)模企業(yè)的重組，也有青島正道與山東黌陽(yáng)，山東貴合與山東國(guó)潤(rùn)等小微企業(yè)之間的兼并。小微企業(yè)的兼并重組，是提高生產(chǎn)集約化、降低監(jiān)管成本的必由之路，也是穩(wěn)妥實(shí)現(xiàn)壓縮企業(yè)數(shù)量的現(xiàn)實(shí)選擇。2 農(nóng)化企業(yè)并購(gòu)重組的好處和風(fēng)險(xiǎn) 《農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)政策》《農(nóng)藥工業(yè)“十三·五”發(fā)展規(guī)劃》等政策文件中均明確提出，要大力推進(jìn)企業(yè)兼并重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度；減少農(nóng)藥企業(yè)數(shù)量，提高國(guó)內(nèi)頭部農(nóng)藥企業(yè)集團(tuán)規(guī)模，改變農(nóng)藥行業(yè)企業(yè)多、規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)力弱的局面。2022年出臺(tái)的《“十四·五”全國(guó)農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》繼續(xù)提出，要推進(jìn)農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)兼并重組、轉(zhuǎn)型升級(jí)、做大做強(qiáng)，培育一批競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大中型生產(chǎn)企業(yè)。2.1 農(nóng)化企業(yè)并購(gòu)重組可能帶來(lái)的好處2.1.1 解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局 有業(yè)務(wù)重合的不同公司之間或多或少存在著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。通過(guò)并購(gòu)重組，可以有效避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，完善布局、產(chǎn)品、研發(fā)、市場(chǎng)等全方位協(xié)同和資源優(yōu)化配置，擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率，促進(jìn)農(nóng)藥企業(yè)合理布局與發(fā)展。江山和福華通達(dá)都是草甘膦生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，福華通達(dá)的關(guān)聯(lián)企業(yè)福華作物科技在2018年獲得江山股份29.19%股權(quán)，成為公司第二大股東。因?yàn)楦ＨA通達(dá)和江山存在業(yè)務(wù)上的重合，為解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，福華集團(tuán)計(jì)劃采用資產(chǎn)重組的方式將控股子公司福華通達(dá)注入江山。如果兩家公司能完成兼并重組，實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)整合，合并后的草甘膦產(chǎn)能規(guī)模將重塑產(chǎn)業(yè)格局，解決業(yè)務(wù)重合可能對(duì)江山造成的不利影響。雖然此次并購(gòu)因草甘膦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致公司現(xiàn)股價(jià)與重組首次董事會(huì)鎖定的股價(jià)價(jià)差較大等原因最終未能成功，但其并購(gòu)思路值得借鑒和參考。2.1.2 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 在農(nóng)化領(lǐng)域，誰(shuí)的資源多、供應(yīng)鏈更完善、推出的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)更大，誰(shuí)就能贏得更大的市場(chǎng)。通過(guò)并購(gòu)重組可以橫向或縱向補(bǔ)強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同等優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。企業(yè)在技術(shù)、管理、人才等資源要素上的融合還能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值共融。2019年，揚(yáng)農(nóng)化工實(shí)施了重大資產(chǎn)重組，全資收購(gòu)沈陽(yáng)中化農(nóng)藥化工研發(fā)有限公司和中化作物保護(hù)品有限公司。通過(guò)并購(gòu)，揚(yáng)農(nóng)產(chǎn)品種類更加齊全，進(jìn)一步完善了產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化；通過(guò)有效整合研發(fā)資源和銷售網(wǎng)絡(luò)，使得研發(fā)、產(chǎn)品、客戶優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。2022年科迪華收購(gòu)西班牙專業(yè)微生物技術(shù)企業(yè)興播（Symborg）和美國(guó)專業(yè)生產(chǎn)農(nóng)作物肥料的世多樂(lè)集團(tuán)，借助興播和世多樂(lè)互補(bǔ)性的技術(shù)和商業(yè)優(yōu)勢(shì)，完成在生物制劑和肥料領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，同時(shí)兩家被收購(gòu)的企業(yè)通過(guò)科迪華平臺(tái)也更好地發(fā)揮了自身價(jià)值。2.1.3 突破瓶頸制約，實(shí)現(xiàn)蛻變革新 目前營(yíng)銷環(huán)境充滿不確定性，農(nóng)化行業(yè)日益內(nèi)卷，產(chǎn)能過(guò)剩、新農(nóng)藥創(chuàng)制不足、專利農(nóng)藥不斷到期，導(dǎo)致農(nóng)藥產(chǎn)品高度同質(zhì)化，瓶頸制約嚴(yán)重，行業(yè)群體不得不通過(guò)拼價(jià)格、拼推廣、拼渠道來(lái)維持運(yùn)營(yíng)。通過(guò)并購(gòu)重組，可以轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)、進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、革新自身結(jié)構(gòu)制度、突破內(nèi)生式發(fā)展局限，實(shí)現(xiàn)蛻變革新。在管理、生產(chǎn)、研發(fā)等層面獲得非常明顯、直接的成本協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，有效節(jié)約成本和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新升級(jí)，獲得更多的潛在增長(zhǎng)點(diǎn)；對(duì)業(yè)務(wù)板塊的重新調(diào)整和專業(yè)化重組，能夠凝聚分散的不同業(yè)務(wù)，使農(nóng)化企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)發(fā)展快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)部門，帶來(lái)產(chǎn)品線、地域覆蓋、渠道等互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)；優(yōu)質(zhì)海外并購(gòu)還能夠快速縮小企業(yè)與國(guó)際先進(jìn)水平的差距，注入新鮮血液，激發(fā)新活力。2.2 農(nóng)化企業(yè)并購(gòu)重組可能面臨的挑戰(zhàn)2.2.1 并購(gòu)重組是把“雙刃劍” 不是所有農(nóng)藥企業(yè)都能夠通過(guò)并購(gòu)獲得發(fā)展。操作得當(dāng)?shù)墓?，能夠通過(guò)并購(gòu)重組增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、盤活資產(chǎn)、提高資源配置效率等；如果操作不當(dāng)，并購(gòu)帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、盲目跨界、整合不力、隱性債務(wù)等問(wèn)題可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大損失甚至拖垮企業(yè)本身。作為中國(guó)企業(yè)在海外的最大收購(gòu)案，中國(guó)化工收購(gòu)瑞士先正達(dá)能快速提升中國(guó)農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平。但是，中國(guó)化工也承擔(dān)了先正達(dá)的巨額債務(wù)。2023年先正達(dá)集團(tuán)擬在主板IPO募資的650億元中就有195億元擬用于償還長(zhǎng)期債務(wù)，這對(duì)其IPO申請(qǐng)的順利進(jìn)行帶來(lái)了負(fù)面影響。而且中國(guó)化工在收購(gòu)瑞士先正達(dá)時(shí)確認(rèn)的過(guò)高商譽(yù)賬面價(jià)值也被認(rèn)為存在很大風(fēng)險(xiǎn)，一旦未來(lái)運(yùn)營(yíng)狀況達(dá)不到預(yù)期，就可能導(dǎo)致商譽(yù)大幅減值，產(chǎn)生不良后果。如果不是中國(guó)中化和中國(guó)化工的整合，中國(guó)化工能否獨(dú)立承擔(dān)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不能不說(shuō)是一個(gè)問(wèn)題。2.2.2 并購(gòu)重組是道復(fù)雜的組合題 企業(yè)之間的重組整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，并購(gòu)案例中一加一小于二的情況時(shí)有發(fā)生。怎樣通過(guò)企業(yè)資產(chǎn)、管理和業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略耦合，在企業(yè)文化與價(jià)值觀的對(duì)撞、反應(yīng)中尋找平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)最終的協(xié)同提升，關(guān)系著并購(gòu)的成功與否。如果不能將不同團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、文化、信息技術(shù)平臺(tái)、研發(fā)管道等有機(jī)組合，那么并購(gòu)重組的成效將大打折扣，甚至?xí)m得其反。并購(gòu)重組是資源整合不可或缺的重要手段，但并購(gòu)后的融合尤其考驗(yàn)管理層的經(jīng)營(yíng)管理能力。因此，在重組前一定要清楚被并購(gòu)公司的管理理念、風(fēng)險(xiǎn)把控、發(fā)展思路等關(guān)鍵因素是否能與自己相契合，必要時(shí)引入第三方專業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助完成。只有把控、組合好各項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)，才能最大限度發(fā)揮出并購(gòu)的價(jià)值。3 討論與展望 并購(gòu)重組在配置資源、獲取發(fā)展要素、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)等方面有非常明顯的作用，有利于資源集成和高位嫁接，在相互碰撞中產(chǎn)生創(chuàng)新，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新機(jī)遇。并購(gòu)重組不是簡(jiǎn)單的“鋪攤子”“擴(kuò)地盤”，通過(guò)要素之間高效協(xié)同，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)行和成本結(jié)構(gòu)，提高研發(fā)創(chuàng)新能力，致力于生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和盈利能力，這才是企業(yè)并購(gòu)重組的初衷和目標(biāo)。3.1 尊重企業(yè)和企業(yè)家的市場(chǎng)主體地位，發(fā)揮市場(chǎng)在并購(gòu)重組中的決定性作用 并購(gòu)重組是農(nóng)化企業(yè)快速發(fā)展的必然選擇。第一，企業(yè)應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到未來(lái)農(nóng)化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻性，改變“單打獨(dú)斗”“守好自己一畝三分地”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想和對(duì)待并購(gòu)的低調(diào)、觀望態(tài)度，積極探索通過(guò)不同形式并購(gòu)重組推動(dòng)企業(yè)發(fā)展質(zhì)變躍升；第二，積極通過(guò)產(chǎn)權(quán)購(gòu)并、共同開發(fā)、科研立項(xiàng)等形式加強(qiáng)與其他企業(yè)和科研院所的合作，借助政府部門政策支持、企業(yè)資金和硬件資源優(yōu)勢(shì)、科研院所技術(shù)和優(yōu)秀人才隊(duì)伍等，合力提升農(nóng)藥研發(fā)創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)政學(xué)研產(chǎn)用等不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)緊密協(xié)同，共同促進(jìn)我國(guó)農(nóng)藥行業(yè)綠色高質(zhì)量發(fā)展。3.2 更好發(fā)揮有為政府作用 為使我國(guó)農(nóng)化企業(yè)能搭乘并購(gòu)重組的快車，第一，政府部門應(yīng)當(dāng)從法規(guī)政策層面保駕護(hù)航，為農(nóng)化企業(yè)并購(gòu)重組營(yíng)造持續(xù)、良好的政策環(huán)境，有針對(duì)性地出臺(tái)并購(gòu)重組指引指南，支持鼓勵(lì)引導(dǎo)農(nóng)化企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)行為的并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、集聚資源、向高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，并在過(guò)程中消化和淘汰一批中小農(nóng)化企業(yè)，培育培強(qiáng)一批能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求、具備創(chuàng)新創(chuàng)制能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)化優(yōu)勢(shì)企業(yè)；第二，注重扶持具有更細(xì)分市場(chǎng)定位和特色產(chǎn)品組合的中小農(nóng)化企業(yè)或團(tuán)隊(duì)，打造農(nóng)化行業(yè)的“專精特新”企業(yè)、“瞪羚企業(yè)”，提升國(guó)內(nèi)農(nóng)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異化，未雨綢繆，防止和避免巨頭壟斷遏制創(chuàng)新發(fā)展，使新農(nóng)藥創(chuàng)制創(chuàng)新保持較高活躍度。信息來(lái)源：《農(nóng)藥科學(xué)與管理》2024年第11期
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